管理成为提升企业力的有效战略工具，中国越来越多的企业在引进绩效管理的理论和方法，从“360度”、“平衡计分卡”，到不少企业津津乐道的“末位淘汰制”。凡是流行什么绩效考核理论或方法，我们的一些专家和企业便会热衷于跟风最新的绩效管理方法和理论。

有一家企业对通用的“末位淘汰制”非常认同，把它作为绩效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月对员工进行考核，并且根据“181”的比例，每个部门给员工强行排队，即优秀员工占部门员工中人数的10%，合格员工占部门人数的80%，不合格员工占部门员工人数的10%.根据“181”考核制度，考评不合格员工的当月绩效工资被扣除，用来奖励当月考核优秀的员工，连续三个月考核不合格的员工被强行除名。

“181”考核制度推行的结果是员工意见纷纷，部门经理也不满意，在实际实施过程变成了流于形式的坐庄制，公司领导也不满意，大力倡导“181”考核制度的人力资源部经理最后成了考核制度失败的牺牲品离开公司。另一家企业一年之内连续三次更换人力资源部经理，而原因都是因为绩效考核的失败。

摩托罗拉认为企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理。那么为什么中国企业的绩效考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层或老板的三不满意现象？绩效考核成功的关键因素是什么？

在我们多年给企业咨询的经验中发现，绩效考核失败的原因往往是由于以下的三个主要原因：

1）由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

2）由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

3）由于没有高绩效的理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。