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传统雇佣模式或将终结,流动性人才招募时代来临
2017-10-09 标签: 职场资讯

招聘长期员工,从入职起便投注重金加以培养——这样传统的用人方式即将受到冲击,在未来,“按需招聘”或将成为与之并行的人才管理模式。

《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查,并得出如上结论。除此之外,对于数字时代人才选用的痛点问题,本文至少还提出了以下观点:

仅有少数领导者及员工认为技术技能是职场中最重要的能力,“数字技能”的培养成为当下人才用留的关键。

未来的数字化机构需要依靠两种人才模式来维持运营:一种是灵活的“按需招募的人才”,只要公司需要就可以招过来,另一种就是核心员工。

对于流动性人才管理,公司应建立按需供给的人才库存,只要公司需要,就有专业人才可供招募。

重新审视核心员工价值,他们应该有一定程度的战略自主权,能为指定的目标完成任务、贡献力量。

核心员工不仅是一群全职工作的人,他们还是你可以投入资金和精力的核心团队,能为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。

在《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同推出的一个数字商业研究项目中,我们在采访了超过3700名公司高管、经理和分析师后发现,“吸引与留住人才的能力”是公司最经常忽视的风险因素之一。

那么,在公司和员工眼中最重要的技能是什么呢?这答案出乎不少人的意料:

数据显示,仅有18%的公司领导者和27%的其他员工认为技术技能在工作中最为重要。而另一些人则认为,在数字化浪潮中,如见机行事、具备前瞻性思维和变革性视野等能力,和技术技能同样重要,甚至更为重要。

这个数据或许可以为公司HR提供重要的参考:如今,培养员工的“数字技能”已成为公司的重要课题,也成为吸引并留住人才的重要因素。

调查结果同时表明,如果受访者认为雇主没有为自己提供培育“数字技能”的机会,相比于那些来自数字化程度较高、技能培育机会更多的机构员工,他们表示自己可能会在一年内离职,而且可能性是后者的六倍。

除了年轻、缺乏经验的员工,那些常被视为对公司发展至关重要的中上层经理,也有类似的想法。这些公司要是再不行动,就可能既失去了现有的员工,也在吸引人才上栽跟头。


两种人才招聘模式的有机结合

在与高管和分析师的访谈中,我们也观察到在数字化浪潮下,出现了两种截然不同的招募和管理人才的思路:

A思路:“按需招聘”模式,即一些公司根据某段时期的需求招募流动性人才。

持此类想法的公司,通常借用网络平台招募自由职业者。例如,总部位于美国纽约的Work Market,经营着一个自由用工管理平台,能基于公司的当下需求帮公司招募专业人才。

B思路:“核心员工”模式,即一些公司则更注重长期培育、管理现有的员工。

这类公司在员工上岗、持续培训和发展上抛掷重金,为员工创造数字技能培育的机会,努力提升工作体验,针对不同时期为他们提供不同帮助。

第一种策略,提倡通过数字平台轻松招聘人才,平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模;第二种策略,则需要公司培养员工,在他们身上不断投注资源。

尽管大多数公司更喜欢选用其中一种,但我们认为也可以将两种策略有机结合,这意味着,未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营:一种是灵活的“按需招募的人才”,只要公司需要就可以招过来,另一种就是核心员工。


建立「按需招聘」人才库

选择“按需招聘”模式,便意味着公司要管理大量专业性强、流动性强的人才,这时公司或许应该建立一个按需供给的人才库存:只要公司需要,就有专业人才可供招募。

在管理人才库时,公司不妨采取社群运维的思路。即使市场中的求职者可能来了又走,但对于公司来说,应该眼光更长远,定期对人才库加以维护。

同时,公司还需注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如,Work Market就为那些同时靠全职员工和兼职合同工运营的公司,建立了专属人才库。对公司来说,全职员工可以形成稳定的人才储备基础,而兼职合同工则可以为需求的变化提供必要的灵活性。

公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。很多机构像对待二等公民一样对待合同工,但对于想吸引人才的公司来说,这样做代价太大,无异于自毁长城。有着珍稀技能的合同工可以用脚投票,为任何项目或公司效力。


重新思考「核心员工」的价值

核心员工不仅仅是一群全职工作的人,他们是你可以投入资金和精力的核心团队,能为整个组织的长期战略发展树立目标、引领方向。

首先,公司需让核心员工有能力对战略决策施加影响。核心员工,包括年轻员工在内,应该有一定程度的战略自主权,能为指定的目标完成任务、贡献力量。

在调查中,受访者普遍认为,战略化思维对于在数字环境中工作的公司领导和员工都非常受用,分布式领导(distributed leadership)是数字化程度较高的公司打造企业文化时必不可少的因素之一。显然,员工若想提高工作的自主性,需要和最高决策层多加沟通,对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。

其次,公司需营造一个让员工愿意长期融入的环境。毫无疑问,数字化程度高的公司的不同之处在于,他们有意识地培养、保持和增强员工的参与度。要想让核心员工长期融入公司环境,光靠发工资是行不通的。很多想留职的员工都表示,需要公司愿意为他们多加投入,能持续提供成长所需的机会。

美国制造商3M公司就是一个示范,他们肯为新员工投资,以此提升员工的忠诚度。3M公司的CEO英格·图林(Inge Thulin)表示,公司计划在2025年以前,让所有员工都能参与到员工拓展项目中来。

公司需为员工提供多种多样的机会,以确保他们持续获得数字化的工作体验。核心员工的工作时间一长,就需要有新的机会来发展技能。传统的领导力发展项目只是从聘用期中抽时间来选人参加,而现在着力开展新项目的公司,则是鼓励核心员工持续更新自己的技能。

最后,那些同时雇佣核心员工和合同工的机构,需要解决一些至关重要的问题。其中就包括,核心团队的规模多大才合适,核心员工应该具备什么样的技能,公司应不应该和按需提供人才的平台协作,或是公司是不是应该培育自己的人才库,一有需要就能找到合适人选,一家公司如何在搭建人才储备的同时不让竞争者趁此挖人,有没有可能与其他公司共用人才市场、可能性有多大,等等。

带着这样的问题,公司应该着手实验管理人才的新模式。在数字时代,这样的尝试是充分利用人才价值的必经之路。



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